每家口腔机构，都有一段“尴尬期”

三个人坐电梯，在这个过程中一个人不停地原地跑，一个人不停地撞头，一个人不停地做俯卧撑。电梯到顶后，三个人被邀请分享成功经验：你们是如何成功上来的？

一个人说我是跑上来的，一个人说我是撞头撞上来的，一个人说我是做俯卧撑上来的。听上去都非常有道理。但让他们快速成功上楼的原因其实是坐在了时代的“电梯”里面。

民营口腔发展的成功要素，有我们敢于入局和开拓的勇气，有花重金引进新技术和设备的魄力，有牙椅旁的辛劳，也有带团队的格局，但日子开始不好过的时候，我们才怀念起曾经坐过的时代电梯，宽松的政策监管、友好的竞争环境、蓬勃的市场需求和可观的利润表现。而如今形势突变，新的电梯在哪里，我们好像还没有找到。

想象一下我们青春期的时候，都经历过样貌的“尴尬期”，既没有了幼年的“可爱”，也并没有长成我们想象中成年该有的成熟模样。那么究竟什么是口腔医疗机构的“尴尬期”？以及如何渡过？

我们盘点一下，处于“尴尬期”的口腔医疗机构，普遍有以下共性特征：

面对自己，以往成功的特质还在坚持，甚至某些方面还有进步，却很难再做出成绩

面对团队，钱没少分，职责、制度、流程、考核等这些都有， 发挥的效果非常有限

面对同行，看不懂他们的做法，不是练了葵花宝典就是练了辟邪剑谱， 破局不知从何处着手

面对未来，彷佛眼前是米字型路口，充满不确定性，紧张、焦虑、迷茫的情绪蔓延

面对内心，不发展不甘心，想发展不知道如何着手，非常期待有机会寻得灵丹妙药

那么为什么我们认为行业中的绝大部分机构，在享受了早年的政策、市场和技术升级的种种“优待”后进入了“尴尬期”？

被发展掩盖的问题开始反噬——发展掩盖问题也会让问题发酵，当红利消失时便是反噬之际。疫情封控重创民营口腔业绩，让口腔机构得以将问题归咎于疫情、种植集采等理由，但我们也看到我们深度辅导机构中，依然实现了集采之后的高增长。而对于更多机构而言，在疫情、集采这些浪花过后，突然发现原来自己是裸泳的，我们根本没有准备好去面对真正的商业竞争。

成功经验也是路径依赖——在市场发生翻天覆地的变化后，决定一家机构发展速度的从木桶中那根最长的木板（有特点和优势即可）变成了最短的木板（更强调综合竞争能力），这也就意味着一招鲜吃遍天的时代过去了，未来的市场考验的是机构的综合能力。

病急乱投医也是讳疾忌医——近些年口腔机构开始意识到市场竞争逻辑的变化，纷纷寻求解法。越来越多方法开始被吸纳，但也迅速的发生了排异反应。其实作为医生都明白一个道理，治疗方案和患者本身的配合是密不可分的，我们总不能边抽烟边去治疗肺癌。

所以，我们认为绝大部分口腔医疗机构，都处于自身的“尴尬期”中，举步维艰、进退维谷。我们想要特别强调的是，众多民营口腔机构想要成功渡过“尴尬期”，成为完全的成熟体，大家既要看到冰山以上的获客能力、客户管理能力、医疗交付能力、内部运营能力等等，也需要真正洞察、理解、重视并解决冰山以下的“变革”、“治理”、“团队”、“数据”这四个问题。

接下来，我们要分享的是基于我们多年口腔诊所管理咨询的实践，也可能会与各位看官之前的想法大相庭径，但请阁下耐心阅读。

01.变革：是要改变认知的

大到战略调整、商业模式创新、组织架构调整、流程改造，小到日常工作里的各种制度推行，每件事都是一次变革，而变革在企业中的失败率高达75%。

柯达胶卷难道不知道未来的趋势是数码相机吗，更别提数码摄影的技术本身就是柯达研发的，但柯达为什么死掉了？

诺基亚可能想不到未来手机发展的趋势，但为什么在苹果手机面世后连抄一下都不会，而三星反而形成了自身独特的竞争力？

想要回答这些问题，我们一定要理解变革的两个核心特征：

第一，变革的核心不是方向而是过程。

口腔机构在面对变革的时候，一般都会想到执行的问题，但往往又会把这个问题简单的等同于一系列制度流程，结果要么是机械执行，达不到效果，要么是团队离职。许多机构求变时，仅索取看似科学的方案，期望通过员工考核获最优效果，然而实则是乱作为。

成功变革的机构，方案从设计到执行会有很大变化。如接诊流程，初始方案20个节点，落地后15个可能被替换了。这不代表最初设计有误，而是合适的方案需要外部、管理层和员工共同修正。

第二，变革的主角不是领导者而是支持者。

面对变革，口腔机构经营者通常只寄希望于自己找到方向和方法，而极其不重视团队的作用，部分经营者能理解变革需要员工行为和思维习惯改变，但很难实现。因此，制度、职责、流程、考核彷佛等成了唯一解，因为人有趋利避害的本能。但我们要意识到：

①这样只能得到机械执行的员工，而变革需要的是团队在过程中的思考、创新、探索、优化和迭代。

②很多口腔机构员工不那么趋利和恐惧，相反，这个行业里从业者的情绪感受更重要。

想要实现变革的机构，你想要听话照做的员工还是拥有变革的支持者？我们对变革支持者的定义是他们能够理解行业变化和机构危机，拥有发展渴望并追寻成就感，且相互之间深度信任。这也是我们为什么在辅导每一家机构过程中，都要通过调研、观察、培训、沟通去组建“敏捷小组”的用意。拥有了这群人，才是变革成功的关键，因为变革不是靠制度推动的，而是靠一个人对一群人的影响，一群人对更多人的影响推动的。

02.治理：真正的底层问题

口腔医疗机构发展的背后是患者满意，患者满意的背后是员工满意。

多数人都能够理解第一句话，少数人能够理解第二句话，但只有极少数的人才能够真正理解“员工满意”这四个字。

我们可以问自己一个问题，我机构里面的员工满意吗？多数的答案应该是满意或者还行。其实很多机构没有意识到，不离职可能并不等于满意，在满意和不满意之间，还有一个中间态——没有不满意。

我们换一个问法，你机构里的这些员工，只是没有离职，还是遇到了更好的待遇也没有选择离职？以我们的经验，大多数机构的员工其实都处于没有不满意的中间态，只是没有离职而已。

提高收入可以带来员工满意吗？当然可以，但这种提升既要显著又要持续，然而这种成本的上升是机构无法承受的。在志合与行深度辅导的口腔医疗机构中，80%的机构在2023年实现全年营收增长30%-40%，即便取得了这样的成长性，也难以实现员工收入的爆发式增长。而且，简单寄希望于通过收入提升满意度这一做法的效果会慢慢递减，因为物质欲望是没有上限的。

我相信除了提高收入之外，大多数机构是想不出其他办法的。因为这些问题并不在传统认知和管理范畴内，而是要通过员工治理去解决，员工治理涉及到领导力、决策机制、价值观、沟通管理、共同愿景和晋升通道等等，这些概念可能比较抽象，我们会在后面慢慢讲解，并在后续专栏中结合实际辅导案例为大家深度呈现。

我们一直认为，你可以花钱买到一个人的时间，你可以花钱使他出现在特定地点，你甚至可以花钱要求他每小时进行特定数量的肌肉运动，但是你买不到他的热情……买不到他的忠诚……更买不到他的真心、思想或灵魂的投入。因此，所有想要通过变革渡过“尴尬期”的口腔医疗机构一定要记住，利益并不是构成员工满意度的全部，做好员工治理才能调动更多人的积极性和参与感。

拿破仑曾说：“这个世界上有两种力量，一个是利剑，一个是思想，从长而论，利剑总是败在思想手下”。而我们非常遗憾的看到太多机构，只重利剑，不重思想。

03.团队：我们在发展中欠下的债

如果用一句话说明什么是管理，我认为可以这样讲：带领团队拿到结果，在拿到结果的过程中帮助团队实现成长。

用这样的标准来比对民营口腔机构，你会发现很多机构可能拿到了结果，但团队却并没有成长，这就是我们所说的被发展掩盖了问题。带团队对于很多口腔经营者来说，真的是一个难题，最常见的情况是牙医出身的院长一个人冲在前面，种植正畸连轴转，空下来还要搞搞外部关系，看着同行们发展的风生水起，回过头来看着自己一手带起来的团队只能唉声叹气，想不明白自己为什么遇不到优秀的人才。

其实以我们的经验，不论是口腔还是其他行业，优秀企业的人才大部分都是在组织内部成长起来的，就像管理学大师德鲁克对于组织的定义一样：“组织不是依赖天才，而是让平凡的人不平凡”。而人才和团队成长的前提，则是我们团队一定要持续打仗，持续的设定目标并去挑战和达成，没有军功的士兵是当不了将军的，靠着惯性发展或者吃老本的机构，团队是不能成长的。

然而，在行业红利期或者机构有历史积淀的情形下，众多从业者们并没有重视团队建设，脑海只有营收数字的多寡和一年结余的模糊性认知。常见的问题很多，我们暂且罗列以下几点：授权、容错、决策机制、议题发起、晋升通道……这几个词儿在口腔机构的管理经营中可以说是一个熟悉的陌生人。我们也会在之后的这个专栏里面陆续给大家去做分享。

口腔医疗机构不同于其他行业，甚至明显区别于其他服务行业，传统的职责、分工、流水线式作业并不适用于这个行业里的绝大部分机构，而正确的解题方式一定是为团队设定共同的目标，调动更多员工的积极性，真正重视并持续强化团队之间的协同，这样才能实现组织能力的建设和综合竞争力的提升以及可持续发展。这里涉及到一个人和事到底哪个更重要的话题，我们会在后续专栏内容中详细分享。

对于多数处于“尴尬期”的口腔医疗机构而言，我们可能还没有能够建成一支有共同事业追求的团队，但是我们不能一直停留在分赃团伙的状态。不重视团队建设的机构，或许会逐步丧失“尴尬期”的入场券，而进入到“夭折期”。

04.数据：用不好会让门诊错过多少营收？

请诸君回想一下，你们机构的业绩增长来自哪里？我知道大部分机构 在2023 年都不是很好，然而其中仍不乏运营有方的同道。

如果业绩增长的答案是努力、市场活动、疫情后的反弹、品牌等等，那么说明我们还没有数据思维，于自身机构的了解停留在概念层面，或者纯粹阿拉伯数字层面。如果我们无法回答增长来自于哪里，我们如何保证这个增长是可持续的？

如果答案是进店量、种植业绩或是医生业绩的提升，说明我们开始有了数据思维，但这些依然是结果性数据，这意味着我们只能接受这个结果，而对于结果背后原因的认知还是模糊的。进店量提升了，但是成交率可能是下降的。种植业绩提升了，但种植的成交率可能是下降的。医生业绩提升了，但医生所占用和浪费的患者资源可能会更多，所谓的增长很可能是“虚胖”。

如果答案是通过市场渠道来的进店量大幅提升、种植成交率提升、医生初诊效率或是医生初复诊比的提升，那么我们才进入了真正的数据应用阶段。因为每一个数据背后，我们都能联想到机构能力的提升和员工的行为变化。

很多机构对于自身问题的认知，有点像中医的望闻问切，最后都是玄而又玄的概念，什么积极性不够、服务意识不强等等，什么都说了又好像什么都没说。数据更接近西方的科学思维，不管什么症状，抽血化验CT是必不可少的，一定要看到细胞层面才能对症下药。在这里并不是贬低中医，但中医对于医生经验要求极高也是不可争辩的事实。

我们要重点提醒的是，如果一家机构用不好数据，不能对数据进行深度分析和归因，那么有许多可以实现增长的机会便会就此错过。我一直认为，试错的成本不高，但错过的代价极大。

最后，回到我们的主题，不管是悲观者还是乐观派，在行业普惠性红利成为过去式，行业内机构分化愈发明显的时候，我们看到了很多机构都还处于成长过程中的“尴尬期”，这些机构经营者们的心态往往是期待和向往之下的无所适从。

大家需要意识到，从来都没有民营口腔的时代，有的只是时代下的民营口腔。“尴尬期”的本质是民营口腔面对种种红利消失后的无所适从，市场不行搞市场，薪酬有问题改薪酬，流程不对做流程，层层打补丁的方式并没有带来我们想要的结果。因为任何单个问题的背后都是系统性问题，而系统性问题的解决首先挑战的是我们在舒适环境下所形成的根深蒂固的管理认知，思想源头的问题不解决，一切动作都会变形。

“两个凡是”之下不会有改革开放，“让实践来检验真理”才能国富民强。伟人之所以是伟人，在于认识到了思想源头的力量。治国如此，治理企业也是如此。我们希望通过这篇文章内容的分享，给大家提供些许启发和帮助，并且在后面的专栏分享中，能够和大家一起来理解数据、团队、治理和变革，完成全面的认知革新，一起冲破行业的“尴尬期”。