医院培训如何提升，先要解决4大问题！

随着经济的快速发展，人民群众生活水平的不断提高，人们对医疗卫生行业的需求也在不断增加，健康越来越受到更多的人重视，导致为健康和生命提供保障的医疗行业也备受关注。医院的医疗服务和医疗质量是目前最受瞩目的，而要达到这一目标，培训问题是必须首要处理的。

培训存在哪些问题？

01、医院高层对培训认知上存在误区

医院高层管理者比较容易对培训管理产生两个极端的错误观点：

第一种是：培训万能论，即认为医院内部出现的任何问题，包括员工执行力差、管理流程不清等等，都是因为培训没有到位造成的，因此“病急乱投医”，砸入大量资金期望改变现状，不管员工需要不需要、适合不适合，只要是培训就做，真的是为了培训而培训，效果自然无法达到预期。

第二种就是培训无用论，即认为培训是浪费时间和金钱，埋怨培训只开花，不结果，认为培训效果不明显，培训收益过低，为片面节约成本而降低培训投入甚至是全部砍掉培训预算，不再开展任何培训活动。

02、年度培训规划缺乏系统性

除了培训管理者本身专业水平有限的因素外，更多的可能性来源于企业内部的学习氛围及高层支持力度，重视培训而不充分规划培训、发挥培训应用的作用，自然难免使培训沦为鸡肋。

因此，培训体系的建设绝不是单纯的以实施多少培训项目、开展多少培训课程作为依据，而是能以建立较为完善的课程体系为前提，强化项目间的互补性，让培训帮助员工有计划的学习成长，才是培训的价值体现之一。

03、培训项目设计理念滞后

目前，部分医院管理者对培训的概念还是停留在传统的课堂讲授式的范畴内，有些医院虽然投入了培训预算，但还是以年度人均培训预算费用、年度参训总人次、年度人均小时数等来考核培训管理者的绩效，直接导致培训课程变成开大会，这种传统的培训方式与现在培训行业主流的“案例教学法”、“小组讨论法”等相差甚远，效果自然也是大打折扣。

04、培训项目效果缺乏评估

现在说到培训项目评估，很多培训管理者都会提到柯氏四级评估法，但通常只限于反应层评估或学习层评估。做反应层评估的是因为培训管理者只关心当时培训的现场状况，培训讲师好不好，培训课程内容与工作的关联性等表现等最浅层的评估。

但为了体现培训业绩，说明培训是有效果的，就采用学习层评估，能实操的实操，能笔试的笔试，实在没的能考核了，就让学员写培训心得（诸如结合工作实际，谈谈培训课程对你的启发），而真正对于课程对于员工绩效的影响却没有过多的去考量。

如何解决“弊端”呢？

01、正确认识培训工作，建立长效机制

一是从上到下都应该树立培训工作对医院来讲不是成本，而是投资；对职工来讲不是任务而是福利的理念。

二是树立培训就是管理的观念，视培训就是效益，培训就是财富，从而真正重视培训工作，并使之制度化、规范化、流程化。

三是建立完善的培训体系，确定培训目标，制定相应的的培训制度、培训计划和规划、培训效果评估等，使培训工作有章可依，从而做到讲者不盲从、听者不被动，达到应有的培训效果。

四是加强培训的前期准备工作，培训之前应做全面细致的调查分析，确定培训 范围、培训需求，并且要充分了解一线职工、中层管理人员、新进员工、老员工对培训工作的实际需求，下发培训需求调查表，通过整理、汇总、或与职工、管理人员进行有效的沟通，改进培训方式、丰富培训内容。

使培训工作有新意、有针对性、切实做到充分认识自我、改进工作方法、使个人的理念与医院发展相一致，达到职工个人实现人生价值、医院实现突破发展、广大群众接受高质量的医疗服务三赢的目的。

02、争取决策者支持，加强中层培训

医院各种工作任务，操作规范和标准都得靠中层管理人员去执行、去贯彻落实；再由科主任、护士长将医院的重大会议精神、政策方针传达给一般干部职工。

因而，中层管理人员的专业能力、管理能力、协调沟通能力、上传下达的能力尤为重要。试想—下，一位科主任上班老是迟到或早退，他又如何去要求自己科室的工作人员遵守工作纪律，上行下效讲的就是这个道理。

一位好的中层，不仅自己积极上进、好学博识，而且能带动本科职工主动学习、不断提高个人综合素质。

因此，培训工作应先从中层管理者抓起，只有管理层得到了有效的培训，才能真正转变对培训的错误认识，从而引导下属以积极的心态参加培训，提高业务能力水平，医院的人才梯队建设才能得以有序开展，实现 医院与员工共同发展，达到共赢的目的。