洗牌大潮下，什么样的民营医院才能获得长期发展？

随着鼓励社会办医的政策不断开放，民营医疗机构的数量确实在不断增加，医生多点执业现象也愈发普遍。截至2020年年底底，民营医院数量已经突破2.3万家。

新增数据可喜，但是，行业中不少已经建成的超大型社会办医机构，在大型公立医院的强有力竞争下，基本上很少有找到“北”的，不少甚至是社会资本和地方政府或大型国有企业的合作项目，可谓含着金汤匙出生的，但市场是残酷的，很多民营医院面临着既没有患者，也没有医生的窘境。

一些作为大型私立医院或者大型医学城项目，成为了资本运作的标的，通过操作，在二级市场上成为了圈钱工具。还有的民营医院成为了房地产开放商的噱头。

在风口上时，上市公司股价上涨，资本获利退出，房地产商操盘赚得满满当当。但风停的时候，除了接盘侠和被挖的医护们，民营医院大潮还剩下些什么呢？

究竟什么样的民营医院才能长久地在国内市场获得发展，实现真正良好的运转？我们观察到了以下几种模式：

长庚模式——先进管理模式的借鉴

作为台湾最具经营绩效、规模最大之医院，在入驻内地之前，“经营之神”王永庆已经为长庚医院制定了一套合理且有效的经营模式。截止至2006年，长庚医院每年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%。

而在内地的发展，则是将这套模式的核心进行落地。这套模式的核心包括：

01.“医管分治”，即医疗与管理相分离

长庚医院有专门的管理系统负责各项制度的考察和制定，并针对问题提供意见和改善方案。经营管理团队解放了院长和科室主任，专心在医院和学科发展上；同时专门机构来执行监督决策等。医院实施精细化管理。

02.企业化管理

以成本中心为依据实行分科管理制度，具体来说包括：

“利润中心”制，即从财务上将各科系独立为一个单独计算损益的事业体，通过深入的调查研究，制定出科室做到什么程度为合格进而设定量化指标。

“三三三制”的个人绩效奖励制度，即将奖金分配到人的制度。具体是，将医生的年资、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有职务等归类统计，然后按各占1/3比例分为三个部分，最终计算点数，分配科室人员应得奖励的制度。

此外，全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度，高度重视人才培养和学术研究。

北大医疗——公立医院品牌资产最大化

作为方正集团大健康产业平台，成立于2003年的北大医疗，迎来了发展的第17个年头。像是2017年，北大医疗就交出了一份亮眼的成绩单：集团营收同比增长约20%,其中医疗服务板块增长近40%，创新创投板块增长约30%，医药工业板块也实现快速增长；实现医疗设备和工程基建项目的统一集采；新增投资5800张床位，签署框架投资协议新增4780张床位……

作为为国有产业集团改制区域公立医院、收购优质民营医院的北大医疗，不做“土豪式投资”，强调“下半场思维”。

01.重视收购评估

依托“北大医疗”本身的品牌公信力，北京大学国际医院开业仅两年多，日门诊量已突破3000人，日在院患者量已突破800人。在现有专家中，有20余人在中华医学会或国际相关医疗学术组织担任主委或副主委，有30余人担任国内外医学杂志主编或编委。

以北京大学国际医院为龙头，北大医疗建立了覆盖全国的综合医院和专科医疗服务网络，拥有三家三级综合医院、六家专科连锁机构，加上正在推进改制、并购、整合的医院，旗下床位超1万张。

把好入口是北大医疗收购医院的投前评估的重要方面，而更重要、更艰巨的是大量医院的投后管理，建立起医疗集团的管理体系和标准。宋金松强调，北大医疗对医疗服务的投后管理将更加强调精细化运营。

02.从纯医疗，到大健康

在医疗投资有相对成熟的运作以后，2018年北大医疗进一步布局大健康，计划形成“医疗服务+创新创投+医药工业”三轮驱动，有机协同，尤其是在投后和管理输出、产业投资、创新投资、践行人才战略等方面，布局长远。

转型之下，北大医疗发展目标亦十分明晰。按照新战略规划，北大医疗将致力于医疗服务、创新创投、医药工业领域，努力打造具备现代化医院管理输出能力和新技术创新孵化能力，构建完善的互联网医疗和健康险体系，在制药领域具备创新研发能力的国际化大健康龙头企业。

同时，北大医疗现任掌门人宋金松认为，北大医疗并不是单纯的资本性企业，其本质仍然是社会办医领域的医疗产业。在打造医康养产业链条的同时，北大医疗将打造全新的“产学研”与“医教研”链条，反哺北大医学。

爱尔眼科——专业连锁成就规模效应

目前，爱尔眼科医院集团已在全国30个省市区建立400余家专业眼科医院，在国内民营医院中，品牌价值高居榜首。2015年，爱尔眼科正式进军香港。2016年，爱尔眼科收购了美国著名眼科医疗机构王明旭眼科中心，成功登陆美国医疗市场。2017年4月，爱尔眼科再次完成对欧洲眼科连锁眼科医疗上市机构——巴伐利亚眼科的拟收购，实现业务向欧洲的扩张，同时引进西方先进的医疗技术和管理经验，成为全球最大的眼科医疗机构。到了2020年，爱尔眼科再次鲸吞30家眼科医疗机构，并不断朝着基层发展、线上转化的目标前行。

一家医院要成功运营，首先需要良好的口碑，口碑源于服务，服务一方面来源于有效的内部管理，另一方面来自患者对医院医生的认可，以及医生对医院的认可，形成一个良性循环。

爱尔眼科创立之初，创始人陈邦尝试过与公立医院捆绑、单体专科医院等多种形式。但制度制肘、人才流失等问题，层出。最后，陈邦选择了他人或单位合资的形式成立连锁医院。

爱尔眼科从创立之初独创专科医院“连锁”经营的模式，在眼科医院成为热门专科之初，开拓了一条道路。随着连锁网络盈利能力的全面成熟，地级市三级网点的布局逐步完善，公司进一步将三级连锁拓展至“中心城市-省会-地级市-县”四级连锁模式，这样的商业模式与国家近年提出的分级诊疗模式是异曲同工。

爱尔的连锁模式，采用标准化复制流程，有效的缩短了医院前期建设的时间。在医院的经营管理上也可以复制管理经验，在信息系统的利用上，也可以通过统一布局，实现管理成本的规模效应。

现阶段，各种资本则往往通过成立下属投资平台，由平台公司以相对合理或较低的成本收购医院，打造连锁专科医疗集团或大型综合医疗集团，之后再通过IPO或者出售给战略投资者，达到退出的目的。

但民营医院在中国特殊的地位及发展历程，导致民营医院乱象丛生。其中的管理风险更不容忽视。政策利好与资本青睐让民营医院再次迎来发展的机遇，但如何立足自身特色，立足品牌优势，进行详细、合理、可持续的管理经营规划。对于无论投资者，还是想要在民营医疗建立起事业的医疗从业者来说，都成为了一门重要的功课。