口腔机构该如何管理与运营

过去一年

在给口腔机构做内训、辅导

内心总有一些触动

今天跟大家分享一下

文中会有一些关于管理的建议和想法

希望可以帮到那些还在上下求索的管理者

给各位口腔管理者的一封信

其实很多机构的负责人

都会不定时的外出主动学习

或者请老师回机构辅导

客服礼仪的

前台管理的

咨询提升的

营销活动的

运营规划的

……

目的都是为了让机构的管理和发展

都能尽快走上正轨

但实际操作中

总是那么的不尽如人意

究其原因

多数还是在解决生存的问题

而非真正解决管理的问题

目前的管理

几乎都还是在人盯人

不仅累，效率还很低

而且对人才的依赖特别高

这不仅让我联想到

两年前在上海跟泛微公司

定制企业流程管理系统时的想法：

人、财、物、事

都在系统里，也都在流程里

通过系统和流程的约束

确保企业的经营生产目的有序达成

以及成本和利润的精确核算

的确

大的企业几乎都在这么做

因为人盯人的管理范围是有极限的

口腔目前还没有几家大企业

几乎都是中小企业

甚至小微企业

所以大家都习惯于人盯人

甚至经常出现

有些事，离了某些人

可能就完全无法进行的窘境

机构的管理如果都是这样

别说开分店

能把当前的门店经营妥当

并且业绩稳定下来

都已经是难上加难了

扩张，只会陷入更大的困境

当然也有一些机构的负责人

已经认识到这些问题

并且开始着力去改变

改变的决心和力度不容置疑

但效果却差强人意，事倍功半

问题究竟出在哪呢？

我自己总结下来，有这么几点：

第一：流程不当

很多人喜欢到处学习

遇到好的流程都想拿回来试一试

实际上

企业的流程没有绝对的好与坏

只有适不适合

别人用的好的，对你未必有效

这也是为什么我喜欢在辅导机构的时候

都要先跟每个部门的同事

深入沟通交流做调研

然后再根据机构的实际发展

以及管理者的管理诉求

以沙盘推演的形式帮助机构梳理出

契合机构自身的各类流程

然后再根据流程，制定流程的落地计划

流程梳理

必须切合实际，切合自身的发展

只要流程对了

大家都按流程去做

至少可以解决85%的管理问题

剩下的15%那才是人才的问题

第二：管理工具系统应用缺失

目前90%的机构都购买了管理工具系统

医疗业务软件系统

OA办公软件系统

财务进销存软件系统

营销软件系统

……

但80%都没有真正用起来

管理工具系统对流程的管理和约束效能

可能只发挥了不到10%

所以在我深度辅导的客户里

一半的时间

可能都在对各个工具系统

进行梳理与培训

因为这是流程管理的根本

如果你想把你的机构做大做强

持续扩张、裂变、甚至加盟、IPO

那么就一定要好好地利用这些系统工具

不要什么都想着自己去搞定去研究

该请专业人员辅导就别犹豫

节省时间的同时也避免走弯路

管理者必须对自己的能力瓶颈

有足够清楚地认知

并且永远坚持：专业的人做专业的事

第三：缺乏指标的监管

很多时候我们觉得自己做的好与坏

全凭感觉

但如果去看一看数据

算一算各项指标的同比环比

可能你就会变得不那么乐观了

为什么很多机构的发展

始终不如其他机构迅速

究其根本

还是对指标不够敏感

对数据缺乏管理

尤其是对企业的中层管理岗

缺乏足够的指标监管

其实很多中层

都搞不清楚自己究竟要做什么的

所以清晰明确地管理指标

以及正确的战略发展目标

才是企业正向快速发展的指南针

而所有指标的设定

也必须跟你的流程和工具系统结合起来

这也是我为什么要针对各个机构

建立实时的个性化的

数据分析报告管理模型的原因

第四：绩效体系无赋能作用

绩效体系跟价格体系一样

都是企业经营的根本

目前的绩效体系

多数都是底薪+绩效+奖金

看似稳定有激励

实际上远远达不到管理赋能的作用

很多员工做着做着就没积极性了

传统的绩效考核的都是员工个人

不管是KPI，还是OKR

口腔作为医疗单位

以患者为中心，以医疗为重心

这是我们都在讲的原则

而基于这个原则

在设计绩效体系的时候

对于一些关键岗位

我们其实更应该凸显团队的作用

同时也要有机的结合流程和指标

这是我个人建议的绩效体系设计时

需囊括的四个方面：

日常工作表现

团队配合

个人表现

安全运营

具体的内容

就需要根据各个机构的经营发展

去个性化的适配调整

文末的话

上边这些呢就是我个人的一些感触

今天分享给大家

希望对大家能够有所帮助

当然如果有更好的意见

也欢迎随时交流