刚接手的牙科医院，该怎么运营？

一、任何商业的本质就两件事：“卖和买”

但凡消费医疗门诊，没有人任何会拒绝“大项目”，因为大项目收入高、利润也高，这是地球人都知道的事情。只是，因为从目前的行业现状来说，因为各家门诊获客成本都很高，导致各家门诊的“大项目”基本上每月也都是“有数的”。

从更大的市场格局来看这个事情：城市的需求由城市的门诊来满足，以一个城市供需杠杆为点来分析。因此，一个城市每月的“大项目”数大概率每月差距不是很大。

换个算法：无论医美还是口腔，从目前来看，平台电商渠道咱用指头都算的出来，根据近一年的数据平摊，几家平台的“大项目”总求和，除个别特殊月份外，每月的需求总数差距也不是特别大。

梳理架构，了解每个部门的功能和存在必要性。优化架构，尤其是两个方面：市场渠道和医疗团队。对每个团队的绩效、工作方式进行优化。如果是私立医院，尤其要注重服务环节的打造。如从接洽到诊疗到出院每个环节进行设计。除了标准化的流程外，特别强调服务意识和服务亮点打造。对医疗团队要侧重人力资源的能力，如何留住人才并让其甘心服从管理是一个巨大的难题，主要还是从薪酬和情感两方面入手，对他们来说讲企业文化意义不大，更合理的薪酬和人情关系才是他们认同的。

1. 对于大部分门诊来说，经营好坏的差别压根不在“平台电商”的“存量收割”上，而是在于对于门诊本身用户的“内运营”上。说白了，“大项目”真不是你想买就能买，就算付出再多“感情”也未必买的回来。得有用户需求量才有地方“买”

2. 转诊渠道的出价上，从最早的15%，到现在的部分医美渠道甚至55%，同样是转诊，当然价优者优先，你家门诊出的起这个钱的话，“渠道分账”的把戏咱另算。因此，对于今天的消费医疗市场，红利不在“截留”而在“引流”。只是，如何“引流”才是问题的根本。

对本地市场做调研，了解医患来源，选择不同医疗机构的动机。由此进行渠道拓展方案的制定。三个方面：直销渠道、转介绍渠道、媒体渠道。

根据不同的渠道制定不同的执行方案。如广告宣传，侧重优惠还是形象推广，转介绍费用提成，市场队伍提成等。同时对渠道拓展团队有效管理也非常重要，一线市场人脉宽广，自由度高，忠诚度低，通过合理激励和科学监控才能把控他们。

二、消费医疗营销问题本质是个“商业模式”问题

1. 选择了平台电商作为核心渠道就决定了你来的一定大部分是小项目，这是由平台电商的整体需求总量决定的。

2. 洁牙、小气泡还是得做，无论从引流还是服务角度看，毕竟我们依然是医疗服务单位。消费医疗说到底也是医疗，在大众媒体各种负面宣扬下，没建立“关系”之前消费者凭什么相信你，我觉得这才是“消费体验”的核心目的。为了“引流”而“洗”，最后洗了300多万人的洁牙仍然蹦不出几个大项目。这是行业某连锁机构的真事！

3. 如何平衡承接服务引流之间的关系这是由“内运营轨迹”决定的。

需要结合着看，如果你家的商业模型可以支撑这种方式。客观的说，这未必不是一种有效的“引流”方式。君不见，在很多县级市，这种方式依旧“大获成功”。但是，从目前来看，以北上广深重来说，需要换个思路来“引流”，毕竟地价房租在这摆着。因此，这种方式的核心本质在于，商业模型是否可以持续？

这就延伸出另外一个问题：如何看待“后堤补前堤”的打法

而从目前的市场看，因为大家都没能成功的平衡这个矛盾，才逼不得已的各种“价格战”来通过“价格”导客。导致最后引导消费者也只认价格。往更大的层面去想，今天的消费医疗营销问题本质是个“商业模式”问题。破局的根本在于“如何通过建立新的商业模式来拉动增长”。

三、赚钱并不可耻，可耻的是赚可耻的钱

每个人选择都有其“比较”的“落脚点”，这才是人性。

从销售或者咨询多年上级洗脑或者自我洗脑的作用下，永远觉得没有卖不出东西。虽然逻辑上确实是这么个事，但每个人选择都有其“比较”的“落脚点”，这才是人性，也是传说中“定位”的作用。

突出自我优势，如医院本身设备、医疗明星等。学会借势，一般的私立医院与公立医院都有合作，强调你们之间的合作优势。最难的，扭转目标客户对私立医院的“刻板印象”，用公关事件还是常规宣传，因势而定。多是理论，实际操作困难重重，有机会沟通。